» Profeet van Modernisering van Bedrijfscultuur

Profeet van Modernisering van Bedrijfscultuur

Eens in de zoveel tijd moet ik mijn boekenkast opruimen. Moeilijke keuzes over wat blijven mag en wat weg moet. Iedere keer weer een confrontatie met het feit dat 'hoe meer je weet, hoe meer je beseft dat je nog niks weet'. Toch heeft het altijd wel weer een zuiverende werking omdat uiteindelijk altijd een 'harde kern' van ongeveer 20 boeken blijft bestaan. Kennelijk zijn die boeken van onder andere Kets de Vries, Quinn, Weggeman, Aaker, Bernhoff & Li en Csikszentmihalyi toch de kern van waar ik in geloof. Een ander boek wat wellicht niet helemaal in dit voorgaande rijtje thuishoort is het boek Eckart's Notes van de in 2008 overleden Eckart Wintzen. Op één of andere wijze kan ik geen afstand doen van dit boek.

Voor wie het boek nog niet gelezen heeft is het zeker een aanrader, dat zul je uit bovenstaande begrijpen. Het opent met: "Alles wat je leuk vindt in dit boek mag je gebruiken, navertellen, kopieren, overtikken, jatten; wat je maar wilt. Als je maar vertelt waar je het vandaan hebt. Maar het natuurlijk ook weer niet de bedoeling dat je het hele boek kopieert en gaat verkopen. Dat vindt de uitgever niet leuk. Dat snap je". Dit soort humor staat model voor de rest van het boek. Uiterst grappig en scherp geschreven, maar zeker met een belangrijke boodschap. Volgens Prof. Dr. Van de Bunt, hoogleraar Management en Organisatiekunde aan de VU, was Wintzen een profeet van de modernisering van de bedrijfscultuur. Nu, bijna vier jaar later, denk ik dat dit wel redelijk klopt.  

Eckart Wintzen was de oprichter van BSO het huidige Atos Origin. Met zijn visie (en heel veel geluk zoals hij zelf stelde) heeft hij vanaf bijna nul een organisatie opgebouwd van miljoenen met structurele omzetgroei van 20% per jaar. Dit alles op zijn meest belangrijke stelregel van celdeling. Zodra een organisatie of afdeling groter wordt dan 50 medewerkers moest deze zich klaar maken om te gaan splitsen. De onafhankelijke afgesplitste cel kreeg vervolgens een eigen gebied met een eigen V&W rekening, en diende de couleur locale aan te nemen. Alles regelt zij zelf, behalve organisatiecultuur (voor zover dat kan), imago en kwaliteitsstandaarden. Die werden door het hoofdkantoor geregeld. Op de vraag waarom Wintzen hiervoor koos, gaf hij een eenvoudig antwoord. "Ik heb aangetoond dat ik het trucje tot 50 goed kan, dus laat ik dat dan ook maar blijven doen". Daarbij had hij geen prettige ervaringen bij de 'enge multinational die veel lijkt op een milliaire hierarchie' zoals hij dat noemde.

Recalcitrant was Wintzen zeker. De ondernemersraad noemde hij een fossiele instelling, de mission statement corporate gelul en de personeelsafdeling had hij liever helemaal niet. Medewerkers als meest belangrijkte asset? Prietpraat. Maar zeker was Wintzen een visionair. De recente economische omstandigheden laten helder en duidelijk zien dat er een beweging op gang aan het komen is, waarin openlijk wordt afgevraagd of grote multinationals, in deze vorm, nog wel bestaanrecht hebben. Vaak grote 'strafkampen' waar de angst regeert, en waar de helft van de medewerkers de taak heeft de andere helft te controleren. Wintzen geloofde in de duurzame organisatie. Niet van de plantjes en de beestjes, maar van passie en plezier. Gewoon als organisatie leuk en fijn zijn, waardoor je altijd makkelijk aan de beste mensen kan komen. Wil je hier grip op blijven houden en sturing op kunnen geven, dan mag je eenvoudigweg niet te groot worden. 

Tot slot nog een mooie (ingekorte) verhandeling uit het boek van Wintzen over vergaderen. Vergaderingen zijn net als een feestje. Ja, als we die uitnodigen, dan moeten we die ook uitnodigen. Iedereen die komt die denkt dat-ie zichzelf waar moet maken, door minstens één keer iets te zeggen als carrièreding. Daarnaast hebben alle aanwezigen hebben een achterban, dus als er iets nieuws op tafel komt kunnen ze toch niet beslissen, en moet het doorgeschoven worden naar de volgende vergadering. Alle deelnemers zijn belangrijk, dus agendatechnisch wordt dat over 3 maanden. Tegen die tijd is iedereen het vergeten en moet de hele discussie weer opnieuw. Dat brengt weer nieuwe punten op tafel, enz, enz. Wintzen heeft destijds een ovale tafel laten maken voor maximaal 8 personen. Een ovale tafel heeft geen hoofd, en alle vergaderingen van meer dan 8 personen hoefde hij van zichzelf niet bij te zijn. 'Dat heeft mij 8.000 werkuren bespaard'. 

Voor mij was Eckart Wintzen als modern Rijnlands denker  zijn tijd al ver vooruit. Een bevlogen vakman, slagvaardige onderhandelaar, gepassioneerd ondernemer met liefde voor wat hij maakte, waar plezier van het zakendoen voorop stond. Veel grote organisatie hebben met jaloezie gekeken naar zijn verrichtingen, beseffend dat ze daarvoor al veel te ver onderweg waren richting de afgrond. Onderstaande video 'We dromen de verkeerde dromen' is opgenomen in het programma Business Class (niet echt mijn favoriet, maar het geeft wel een mooi kort beeld van Winzten). Wintzen was in mijn ogen ook echt een profeet van de moderne bedrijfscultuur, en is wel één van mijn helden. Zijn boek blijft dus ook zeker in 'de harde kern' van mijn boekenkast staan. Koop ook zeker zijn boek en laat je met zijn humor inspireren.   

 

 

 

Up